Innovar no es...

Cuando la innovación es útil para las empresas

Es una paradoja interesante asumir que para poder proyectar con estrategia el desarrollo de una empresa debamos realizar instantaneas de su realidad, para acto seguido proyectar estáticamente unas líneas a seguir que serán válidas seguro para esa fotografía concreta, pero que teniendo en cuenta que los contextos competitivos son vivos y a veces extraordinariamente cambiantes, lo que quizás ya en un corto plazo se estableció como hoja de ruta para la consecución de unos objetivos, requiera una nueva instantanea sobre la que pintar líneas de futuro, sobre todo con vistas a no lanzar la empresa a un largo plazo donde los objetivos que fueron marcados se encuentren muy desalineados con la tendencia de ese nuevo momento. 

Como es lógico este ejercicio de revisión continua de las instantaneas de una empresa  requiere por lo menos de dos cuestiones, la primera asumir que el pensamiento estratégico es algo que la Dirección de una empresa debe activar en su ADN para asegurar un ejercicio continuado sobre las fotos fijas durante el tiempo y segundo dotarse de herramientas que aseguren una buena capacidad para virar rápido el rumbo establecido con el objetivo de "estar competitivo" continuamente. 

Sin duda la Innovación es una de esas herramientas clave, que empleadas de manera coordinada y con una correcta metodología, permite la alerta y la reorientación rápida hacia una situación de mercado que haya hecho cambiar la tendencia y que pueda amenazar con dejarnos por detrás de nuestros competidores. 

En la mayoría de las estrategias competitivas las decisiones van orientadas a si la empresa debe competir por precio o por la propuesta de valor, es decir por el valor de calidad, funcionalidad, estatus, novedad o cualquiera de esos atributos que hacen que el cliente elija tu producto o servicio antes que el de la competencia, aun pudiendo ser más caro. 

Sea por una forma u otra, lo que resulta evidente es que para llegar a uno de esos estadios la innovación debe estar presente de forma continua, bien porque para ser más barato que la competencia es necesario innovar en los procesos productivos o de servicio, para reducir costes que permitan sin dilapidar los márgenes reducir el precio; bien porque para alcanzar una buena propuesta de valor que encaje con la expectativa de compra de los clientes has requerido de ideas nuevas y una alerta continua de sus necesidades/deseos. 

Llegados a este punto es donde la innovación alcanza su razón de ser dentro de las empresas. El estatismo de planes estratégicos puede provocar inacción en líneas o áreas que con los cambios de tendencia provoquen movimientos en un sentido u otro de la competencia (mejora de su precio o mejora de su valor) y nos encauce a una deriva o remolque competitivo. Para ello la innovación se presenta como una baza imprescindible y muy tangible para complementar y hacer virar las estrategias en caso de ser necesario.

Innovación para avistar los Icebergs de mercado

 

Una noción extendida al respecto de la innovación habla de una innovación practicada por un pull de empresas con músculo financiero, que cotizan en bolsa y que dedican recursos a elucubrar acerca de ideas disruptivas. Nada más lejos de los clichés. La innovación es una herramienta especialmente útil y sencilla para hacer que las compañías pequeñas puedan tener aspiraciones de grandes y para que grandes no dejen de serlo y deriven, con los cambios de tendencia, a una deriva agónica. 

Permanecer de forma equilibrada en el mercado requiere realizar innovación continua en la empresa, trabajando de forma sostenible en sus productos, en su modelo, su identidad verbal o sus procesos productivos entre otras cuestiones, pero no siempre en términos de cambio o ruptura con lo existente, sino de revisión de su adaptación al mercado. La innovación se configura dentro de una compañía como la herramienta perfecta para llevar a cabo una transformación competitiva que permita su posicionamiento y su crecimiento continuado a lo largo del tiempo.

Analizando un compendio de compañías que no vieron el Iceberg que se encontraba en su camino, podíamos glosar un listado de características comunes a todas ellas. Seguro que en la mayoría de los casos podríamos concluir que la innovación es una característica necesaria en la selección natural de las empresas y que éstas habían realizado pocos esfuerzos en este sentido. Bien es cierto que lo positivo de esta consideración es que como característica no es innata, ni limitada a cupo, sino todo lo contrario, es un conocimiento metodológico rápidamente imprimible si se aplican las medidas adecuadas y se apuesta por invertir en adquirirla y utilizarla.  

Así pues si la innovación es la mejor herramienta de anticipación para los momentos económicamente inciertos, estaríamos también de acuerdo en que innovar no es para evitar que el barco se hunda, sino para saber en todo momento explotar el potencial de la nave y las posibilidades de los rumbos, pudiendo incluso avistar  los Iceberg o predecir devastadoras tormentas antes de que sucedan y lo que es más importante, para tener una visión clara de otros posibles océanos donde navegar con menores riesgos y necesidades de esfuerzo para conquistar territorios. 

Más allá de metáforas, la realidad de muchas empresas tiene que ver con una visión más operativa, gracias a un conocimiento claro para esquivar obstáculos, pero a veces aferrados a perspectivas estáticas detrás de largos planes estratégicos, hechos varios años atrás o a políticas de expansión con estudios realizados en situaciones diferentes a las que puedan acontecer en la actualidad.

En un contexto donde el movimiento es imprescindible para no zozobrar, la innovación bien practicada es una capacidad a perseguir para seguir navegando con el mismo éxito en el mercado.

Dime de qué conoces a tu cliente y te diré cuánto innovas

Conocer al cliente no es un ejercicio teórico basado en hipótesis más o menos factibles. Tampoco lo es valorarlo en base a las cifras del sell out facilitado por cada punto de venta de los productos que consume. De ser así lo más probable es que el resultado de la innovación no vaya más allá de una mejora más o menos continua de prestaciones básicas, que son precisamente las esperadas por el cliente como algo de serie y que sin estar presente en el producto o servicio produciría un impacto de insatisfacción.

Teóricos como N. Kano argumentan que son los factores de  entusiasmo, es decir aquellas características del producto que generan sorpresa o emoción o sensación de empatía en el cliente, los que harán que un individuo perciba el producto o servicio como diferente al resto de oferta de la competencia. Es por tanto razonable establecer que la innovación es una de las mejores herramientas para estimular la ideación de nuevas características en un producto, generando en el cliente la percepción de entusiasmo y haciéndolo con ello un producto o servicio mejor y más competitivo.  

Uno de los aspectos más notables en los que actualmente se incide, dentro de las nuevas metodologías de innovación basadas en el “market pull”, tiene que ver con la necesidad de aproximar el diseño de los productos al cliente final de los mismos. En una suerte de mapas de empatía o viajes de consumidor se trabaja para tener más presente los deseos/necesidades/miedos/proyecciones del usuario. 

Pero este aspecto anticipatorio, del tipo de métodos de innovación que pretenden articular fórmulas de creatividad incluyendo la visión del cliente, en el mejor de los casos es realizado por las empresas de una manera muy sesgada y poco sistematizada, sin recalar más allá de los resultados de rotación del producto, que es el parámetro que hace decidir, como es lógico por otra parte, si finalmente continúa o no en el mercado. 

Así pues como objetivo estratégico, conocer al cliente debe ir más allá de quién y cuánto compra, conocer al cliente debería entenderse como una relación en la que es conveniente conocer detalles contextuales: dónde se encuentra ese cliente, cuál fue su primera experiencia con el producto, si comparte el conocimiento del producto con otros individuos, quiénes son las personas de su entorno que pueden influenciar sus acciones, a quién acude o considera recomendadores, qué grado de capacidad de tomar decisiones de compra tiene, etc. Pero también aspectos emocionales: qué espera del producto, qué echa de menos, cómo piensa y lo siente… 

No obstante, conocer al cliente no tiene valor por sí mismo si en ese esfuerzo, concebido por las empresas como excesivamente costoso al contratar estudios más o menos puntuales, no es empleado como punto de partida de un ejercicio de innovación bien enfocado. Quizás al pensar que el estudio más o menos profuso del cliente es un fin en sí mismo, en lugar de un medio para formular una innovación que ayude a mejorar la competitividad de los productos o servicios en el mercado, es donde reside la ineficiencia de dicho esfuerzo.  

La innovación requiere de un proceso iterativo en el que hablar de tú a tú con quien va a ser el usuario final del mismo. Pues en ese diálogo imposible entre millones de potenciales clientes, los nuevos métodos han sido concebidos para que sea viable y sobre todo sostenible hacerlo optimizando al máximo los esfuerzos y aunando esa información clave con fórmulas que dan lugar a la creatividad.