Innovar no es...

Cuando la innovación es útil para las empresas

Es una paradoja interesante asumir que para poder proyectar con estrategia el desarrollo de una empresa debamos realizar instantaneas de su realidad, para acto seguido proyectar estáticamente unas líneas a seguir que serán válidas seguro para esa fotografía concreta, pero que teniendo en cuenta que los contextos competitivos son vivos y a veces extraordinariamente cambiantes, lo que quizás ya en un corto plazo se estableció como hoja de ruta para la consecución de unos objetivos, requiera una nueva instantanea sobre la que pintar líneas de futuro, sobre todo con vistas a no lanzar la empresa a un largo plazo donde los objetivos que fueron marcados se encuentren muy desalineados con la tendencia de ese nuevo momento. 

Como es lógico este ejercicio de revisión continua de las instantaneas de una empresa  requiere por lo menos de dos cuestiones, la primera asumir que el pensamiento estratégico es algo que la Dirección de una empresa debe activar en su ADN para asegurar un ejercicio continuado sobre las fotos fijas durante el tiempo y segundo dotarse de herramientas que aseguren una buena capacidad para virar rápido el rumbo establecido con el objetivo de "estar competitivo" continuamente. 

Sin duda la Innovación es una de esas herramientas clave, que empleadas de manera coordinada y con una correcta metodología, permite la alerta y la reorientación rápida hacia una situación de mercado que haya hecho cambiar la tendencia y que pueda amenazar con dejarnos por detrás de nuestros competidores. 

En la mayoría de las estrategias competitivas las decisiones van orientadas a si la empresa debe competir por precio o por la propuesta de valor, es decir por el valor de calidad, funcionalidad, estatus, novedad o cualquiera de esos atributos que hacen que el cliente elija tu producto o servicio antes que el de la competencia, aun pudiendo ser más caro. 

Sea por una forma u otra, lo que resulta evidente es que para llegar a uno de esos estadios la innovación debe estar presente de forma continua, bien porque para ser más barato que la competencia es necesario innovar en los procesos productivos o de servicio, para reducir costes que permitan sin dilapidar los márgenes reducir el precio; bien porque para alcanzar una buena propuesta de valor que encaje con la expectativa de compra de los clientes has requerido de ideas nuevas y una alerta continua de sus necesidades/deseos. 

Llegados a este punto es donde la innovación alcanza su razón de ser dentro de las empresas. El estatismo de planes estratégicos puede provocar inacción en líneas o áreas que con los cambios de tendencia provoquen movimientos en un sentido u otro de la competencia (mejora de su precio o mejora de su valor) y nos encauce a una deriva o remolque competitivo. Para ello la innovación se presenta como una baza imprescindible y muy tangible para complementar y hacer virar las estrategias en caso de ser necesario.

Innovación para avistar los Icebergs de mercado

 

Una noción extendida al respecto de la innovación habla de una innovación practicada por un pull de empresas con músculo financiero, que cotizan en bolsa y que dedican recursos a elucubrar acerca de ideas disruptivas. Nada más lejos de los clichés. La innovación es una herramienta especialmente útil y sencilla para hacer que las compañías pequeñas puedan tener aspiraciones de grandes y para que grandes no dejen de serlo y deriven, con los cambios de tendencia, a una deriva agónica. 

Permanecer de forma equilibrada en el mercado requiere realizar innovación continua en la empresa, trabajando de forma sostenible en sus productos, en su modelo, su identidad verbal o sus procesos productivos entre otras cuestiones, pero no siempre en términos de cambio o ruptura con lo existente, sino de revisión de su adaptación al mercado. La innovación se configura dentro de una compañía como la herramienta perfecta para llevar a cabo una transformación competitiva que permita su posicionamiento y su crecimiento continuado a lo largo del tiempo.

Analizando un compendio de compañías que no vieron el Iceberg que se encontraba en su camino, podíamos glosar un listado de características comunes a todas ellas. Seguro que en la mayoría de los casos podríamos concluir que la innovación es una característica necesaria en la selección natural de las empresas y que éstas habían realizado pocos esfuerzos en este sentido. Bien es cierto que lo positivo de esta consideración es que como característica no es innata, ni limitada a cupo, sino todo lo contrario, es un conocimiento metodológico rápidamente imprimible si se aplican las medidas adecuadas y se apuesta por invertir en adquirirla y utilizarla.  

Así pues si la innovación es la mejor herramienta de anticipación para los momentos económicamente inciertos, estaríamos también de acuerdo en que innovar no es para evitar que el barco se hunda, sino para saber en todo momento explotar el potencial de la nave y las posibilidades de los rumbos, pudiendo incluso avistar  los Iceberg o predecir devastadoras tormentas antes de que sucedan y lo que es más importante, para tener una visión clara de otros posibles océanos donde navegar con menores riesgos y necesidades de esfuerzo para conquistar territorios. 

Más allá de metáforas, la realidad de muchas empresas tiene que ver con una visión más operativa, gracias a un conocimiento claro para esquivar obstáculos, pero a veces aferrados a perspectivas estáticas detrás de largos planes estratégicos, hechos varios años atrás o a políticas de expansión con estudios realizados en situaciones diferentes a las que puedan acontecer en la actualidad.

En un contexto donde el movimiento es imprescindible para no zozobrar, la innovación bien practicada es una capacidad a perseguir para seguir navegando con el mismo éxito en el mercado.

Dime de qué conoces a tu cliente y te diré cuánto innovas

Conocer al cliente no es un ejercicio teórico basado en hipótesis más o menos factibles. Tampoco lo es valorarlo en base a las cifras del sell out facilitado por cada punto de venta de los productos que consume. De ser así lo más probable es que el resultado de la innovación no vaya más allá de una mejora más o menos continua de prestaciones básicas, que son precisamente las esperadas por el cliente como algo de serie y que sin estar presente en el producto o servicio produciría un impacto de insatisfacción.

Teóricos como N. Kano argumentan que son los factores de  entusiasmo, es decir aquellas características del producto que generan sorpresa o emoción o sensación de empatía en el cliente, los que harán que un individuo perciba el producto o servicio como diferente al resto de oferta de la competencia. Es por tanto razonable establecer que la innovación es una de las mejores herramientas para estimular la ideación de nuevas características en un producto, generando en el cliente la percepción de entusiasmo y haciéndolo con ello un producto o servicio mejor y más competitivo.  

Uno de los aspectos más notables en los que actualmente se incide, dentro de las nuevas metodologías de innovación basadas en el “market pull”, tiene que ver con la necesidad de aproximar el diseño de los productos al cliente final de los mismos. En una suerte de mapas de empatía o viajes de consumidor se trabaja para tener más presente los deseos/necesidades/miedos/proyecciones del usuario. 

Pero este aspecto anticipatorio, del tipo de métodos de innovación que pretenden articular fórmulas de creatividad incluyendo la visión del cliente, en el mejor de los casos es realizado por las empresas de una manera muy sesgada y poco sistematizada, sin recalar más allá de los resultados de rotación del producto, que es el parámetro que hace decidir, como es lógico por otra parte, si finalmente continúa o no en el mercado. 

Así pues como objetivo estratégico, conocer al cliente debe ir más allá de quién y cuánto compra, conocer al cliente debería entenderse como una relación en la que es conveniente conocer detalles contextuales: dónde se encuentra ese cliente, cuál fue su primera experiencia con el producto, si comparte el conocimiento del producto con otros individuos, quiénes son las personas de su entorno que pueden influenciar sus acciones, a quién acude o considera recomendadores, qué grado de capacidad de tomar decisiones de compra tiene, etc. Pero también aspectos emocionales: qué espera del producto, qué echa de menos, cómo piensa y lo siente… 

No obstante, conocer al cliente no tiene valor por sí mismo si en ese esfuerzo, concebido por las empresas como excesivamente costoso al contratar estudios más o menos puntuales, no es empleado como punto de partida de un ejercicio de innovación bien enfocado. Quizás al pensar que el estudio más o menos profuso del cliente es un fin en sí mismo, en lugar de un medio para formular una innovación que ayude a mejorar la competitividad de los productos o servicios en el mercado, es donde reside la ineficiencia de dicho esfuerzo.  

La innovación requiere de un proceso iterativo en el que hablar de tú a tú con quien va a ser el usuario final del mismo. Pues en ese diálogo imposible entre millones de potenciales clientes, los nuevos métodos han sido concebidos para que sea viable y sobre todo sostenible hacerlo optimizando al máximo los esfuerzos y aunando esa información clave con fórmulas que dan lugar a la creatividad.  

10 errores comunes sobre la innovación en las empresas

La palabra innovación parece estar asentada en la mayoría de las hojas de ruta de grandes y pequeñas compañías, como si de un ingrediente indispensable se tratara. Pero la fórmula de la innovación no depende tanto de la voluntad de quienes la introducen en sus discursos como algo indiscutiblemente novedoso, sino de la capacidad para imprimir en la propia compañía el valor que puede generar una buena metodología para estar competitivo y sobre todo el éxito alcanzado después de haber lanzado de verdad ideas exitosas a mercado. A continuación detallamos los 10 errores más comunes en la conceptualización de la innovación dentro de las estrategias de desarrollo de negocio.

1.- Innovar no es comprar maquinaria innovadora

Innovación no es comprar una máquina nueva de última generación que permita hacer X operaciones a una velocidad endiablada o que la competencia no tenga una similar. El valor real aportado por la máquina vendrá dado por una buena amortización de la misma y ello supone que previo a la compra se haya analizado con método qué nuevo producto o mejora de los productos ya en cartera va a suponer, cómo va a impactar de manera horizontal a la organización, desde el operario de la propia máquina, el área de calidad, de marketing, comercial y ventas, etc.  Habrá que tener en cuenta que las inversiones serán el último paso de una planificación organizada de la idea que impulsó la compra de la máquina.

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2.- Innovar no es ni tener ni copiar productos innovadores

Innovar no es acudir a ferias y mercados y realizar una vigilancia exhaustiva de los avances de la competencia para luego copiar lo que haya resultado de éxito con alguna mínima variación. Tampoco lo es tener un producto o servicio extraordinariamente potente o sofisticado o incluso rompedor si no existe detrás un interés por parte del mercado, o habiéndolo no tiene un correcto enfoque hacia el público destino. Habrá que tener en cuenta que diseñar producto es un ejercicio basado en la empatía con la necesidad del receptor final, por tanto introducir métodos para conocer sus insights (deseos, rechazos, filias y fobias) de manera constante en el tiempo permitirá concebir de forma sostenible ideas nuevas orientadas a la demanda real.

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3.- Innovar no es tener el sello de una entidad certificadora oficial

Acudir a una entidad certificadora reconocida y orientar esfuerzos a encajar con el modelo de la Norma toda la organización de la compañía para obtener el sello correspondiente no supone en sí una garantía de la calidad de la innovación. A pesar de su utilidad para formalizar metodología, la innovación requiere sobre todo de creatividad y de formulación constante de ideas a veces fuera de norma, utilizar un método encasillado puede a la larga encorsetar las maneras en las que una compañía concibe o reinventa su modelo de negocio en el mercado. Habrá que tener en cuenta por tanto que  la certificación es un reconocimiento para las empresas que puede servir para algunas cuestiones necesarias de cara a homologaciones o a la consecución de fondos de financiación pero no supone en sí una herramienta que permita espolear las ideas ni estimular la formulación continua de retos que deriven en innovación en el mercado.

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4.- Las ideas innovadoras no están siempre en los expertos

Es cierto que los expertos tienen un conocimiento amplio del negocio y del contexto que lo envuelve, pero en muchos casos su visión resulta encajada en preceptos totalmente estándares al respecto de lo que funciona o no en un mercado. Esta visión resulta poco enriquecedora si no se completa con la visión de los 360ª de una organización que incluiría a colaboradores menos experimentados, a intermediarios o partners y sobre todo al cliente final, que debería ser altamente protagonista de toda innovación. Habrá que tener en cuenta que en algunos casos las ideas aportadas por gente no experta, pueden convertirse en un especial caldo de cultivo sobre el que, esta vez sí, los expertos comenzar a romper o moldear sus propios modelos y desarrollar una innovación exitosa.

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5.- Innovar no es tener un departamento de I+D+i

Otra de esas perspectivas quizás equivocadas de muchas empresas tiene que ver con la relación directa que establecen entre tener capacidad de innovación y poseer internamente un departamento o área de I+D+i. Nada más lejos de la realidad, estos departamentos suelen realizar un modelo de innovación orientada desde la demanda (Push) y poco centrada en dos aspectos clave. A saber, la necesidad de trabajar la innovación como un método previo a la investigación y el desarrollo, en busca del encaje en el mercado del producto o servicio que pretende dar a luz como novedad y la necesidad perentoria de contar con todos los miembros de la organización para asegurar un correcto desarrollo del prototipo final.  Habrá que tener en cuenta por tanto que la I+D no debería ser ni un ente aislado que inventa cosas dentro de la organización, ni está capacitado en muchos casos para tener una perspectiva amplia del mercado y del cliente, más allá del prototipo para el que aún, después de su trabajo, deberían ejecutarse muchos pasos hasta su salida a la comercialización.

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6.- Innovar no es tener patentes

Resulta sorprendente que ciertos organismos y entidades, orientados a validar el carácter innovador de una empresa, siempre consideren la consecución de una patente como criterio de aptitud innovadora. Es cierto que para lograr una patente previamente se ha tenido que llevar a cabo una innovación más o menos metodologizada, que ha dado lugar a un nuevo conocimiento que previamente nadie había tenido. Pero esta cuestión puede tener muchos matices, pues en el ámbito empresarial lo que debería marcar el éxito de una innovación no es la consecución de la protección de la idea por su grado de exclusividad/novedad, sino sin duda alguna, por el rédito que de ella ha sacado la empresa que apostó por protegerla. La protección de las ideas tiene una verdadera utilidad a la hora de explotar las que son exitosas, pero como ocurre con todo en el mercado, la obsolescencia de las novedades resulta igualmente a la orden del día. Habrá que tener en cuenta que patentar las ideas supone un desembolso económico importante para las empresas y que en nada asegura la competitividad de la misma, en un tiempo en el que quizás la competencia, viéndose obligada a innovar por un camino distinto, por no pagar los derechos correspondientes para utilizar la idea protegida, llegue a desbancar no sólo la novedad anterior sino a minar por completo la competitividad de la misma.

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7.-Innovar no es tener miles de ideas

Otro de los grandes errores de muchas de las compañías más consolidadas tiene que ver con la creencia de que cuentan con el equipo más creativo posible y que por ello ya poseen una actitud y un carácter innovador. Pero el hecho de ser especialmente creativo no tiene nada que ver con la capacidad innovadora de una compañía. En la mayoría de los casos lo que suele suceder en estas situaciones, es que la empresa tenga multitud de ideas felices de las que viabilizar pocas y/o con escaso foco en la capacidad para absorberlas por parte del mercado y por tanto que nunca se lleven a término. O bien que llevándolas a término requieran de una inversión excesiva que nunca llegue a amortizarse. Habrá que tener en cuenta que la creatividad es uno de los aspectos primordiales a la hora de innovar pero requiere de método bien entendido, de un proceso en el que no se deje nada por evaluar, nada por probar, nada por valorar, nada por preguntar al cliente final, nada por corregir, modificar o agrandar en el prototipo. Creatividad sin método resulta de menor productividad y por tanto en muchos casos de innovación a la basura (innovation to trash).

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8.-Innovar no es sacar más productos que nadie al mercado

Como ocurría con el error anterior, llevar a cabo el esfuerzo de innovar en la gama de productos o servicios para sacar novedades al mercado y hacerlo de manera muy continua no tiene que ver directamente con la capacidad innovadora de la empresa. La innovación en una compañía no debería medirse en términos de número sino de éxito en el mercado de las novedades introducidas.  Habrá que tener en cuenta que cada esfuerzo de innovación realizado debería tener una evaluación de su éxito y para ello resulta imprescindible un método, que desde la propia conceptualización de la idea, incremente las posibilidades de que así sea.

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9.-Innovar no es recibir ayudas de I+D+i para probar

Lejos de disquisiciones al respeto del resultado final de la inversión de estos fondos en el crecimiento real de las empresas, la concepción en sí de este tipo de ayudas a la I+D contempla en sí mismo un error conceptual. La reducción de la curva de riesgo, desde que se trata de generar el nuevo conocimiento y por tanto se desarrolla una idea hasta que sale al mercado, tiene su sentido si previamente la idea establecida como innovadora hubiera sido fruto de un trabajo metodológico, que garantizara todas las cuestiones que se requieren para confirmar la viabilidad económica, la factibilidad técnica y sobre todo la oportunidad de mercado basada en una demanda real. Habrá que tener en cuenta que conseguir fondos de este tipo no significa que se esté realizando innovación, sólo se confirma que una idea posible puede generar nuevo conocimiento con poco riesgo y eso derive en menos compromiso o que el desarrollo se aletargue por plazos a veces puramente administrativos y que harán de la innovación algo que no lo será con el tiempo o como ocurre en muchos otros casos, que el fin se confunda con los medios y la ejecución del prototipo sea el final del proceso.

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10.-Innovar no es trabajar en silencio en algo revolucionario

Trabajar con secretismo puede resultar del todo equivocado si tenemos en cuenta que se hace porque es posible que otros copien antes la idea de lo que la empresa pueda tardar en sacarlo al mercado. De ser así no podría considerarse tan innovadora dicha idea. Muy por el contrario no someter la idea a la visión crítica de figuras internas y externas a la organización y sobre todo con el cliente final derivará en la mayoría de casos de una innovación poco sometida a la realidad y por tanto estéril. Habrá que tener en cuenta que introducir metodología que introduzca la participación de visiones multidisciplinares de la realidad y por tanto asumiendo que hacer fluir los parámetros fundamentales de la misma entre las diferentes esferas con carácter holístico enriquecerán la innovación y con ello su capacidad para tener éxito.