Cuando “las mentes confort” se enfrentan a la innovación

 

Casi nadie dudaría que en la práctica el corto plazo es el enemigo de la innovación y sobre todo de la capacidad para “estar competitivo”. ¿Cuántas veces habrán oído a Gerentes o Responsables de áreas de empresas decir aquello de que la innovación es interesante pero no es el momento de dedicarse a ella o hay cosas más urgentes que acometer?, este planteamiento experiencial que caracteriza a ciertas compañías, que ven la innovación como una inversión añadida, sin acometer una mirada más largoplacista de su estrategia, es precisamente la que les impide observar el grado de importancia y necesidad de practicarla de manera sistemática. Otro de los lugares comunes es el enrocamiento en la afirmación de que “Si la cosa va bien, para qué cambiar”. Precisamente en esta actitud lo más destacable es la conformación de lo que podríamos llamar una “mente confort”.


Es cierto que la innovación requiere de poca prisa y sí de mucho análisis, de continua gestión de las ideas con el fin de estudiar su viabilidad económica, su factibilidad técnica y por tanto su conveniencia y oportunidad a cada instante. Pero esta tendencia al “fuego lento” no tiene que ver con que el día a día de una compañía se detenga, muy al contrario lo que resulta como “buena gestión de la innovación” es precisamente coordinar las necesidades perentorias del corto plazo y por tanto del movimiento productivo de la empresa, en un proceso simultaneo con todas aquellas tareas de vigilancia competitiva, escucha activa del mercado, prospección tecnológica y creatividad interna para aplicar orgánicamente y sin consecuencias una fórmula hecha método, un método de innovación que derive en un éxito y posicionamiento de la marca que se prolongue en el tiempo.

Y es en esta disyuntiva real donde se otorga la primera de las soluciones castradas. Dado el escaso tiempo del que disponen departamentos como los productivos, marketing, ventas y/o la propia Dirección para abordar de manera organizada una innovación con método; la innovación se condena a convertirse en un ente independiente y verticalizado dentro de la compañía.

Siendo éste el mejor de los casos resulta en muchas ocasiones de ella una innovación con identificadas carencias, derivado de que probablemente muchas de las ideas trabajadas en el seno de dicho departamento falta la aplicación de una perspectiva más multidisciplinar e imbricada de forma efectiva con otras áreas como Calidad, I+D, Marketing o Financiero para lo que a la hora de sacar la innovación al mercado, o ésta no tiene un buen enfoque de segmentación o se queda por el camino al no cumplir requerimientos técnicos o normativos o la inversión necesaria para acometer la innovación supera con mucho el retorno esperado, entre otras cuestiones.

Otra de las circunstancias que suele suceder en esa concepción limitada del valor de la innovación dentro de la compañía, desemboca en una orientación de dichas tareas hacia los departamentos de I+D, configurando una estructura además de verticalizada, orientada a la formulación de mejoras e innovaciones que suelen muchas veces estar alejadas del mercado y por tanto asumiendo la innovación únicamente desde una “estrategia push” que adolece en ocasiones de la capacidad de aportar innovaciones que respondan a los deseos del cliente final y centrando esfuerzo exclusivamente en una intuición de éxito que puede traducirse de manera incorrecta en el mercado.

Pero sin duda de todas las fórmulas que practican “las mentes confort”, la más extendida es la ejecución de una “innovación improvisada” o derivada de largas sesiones de reunión de forma muy alejada en el tiempo. Momentos puntuales en los que se realiza una innovación que acaba por copiar soluciones ya existentes, mejoras o inversiones para alcanzar nuevos productos o servicios que son resultado de ideas aparentemente disruptivas que traen en consecuencia una visión equivocada de lo que la innovación supone en el caso de que la solución aportada al mercado no sea un éxito. El resultado indeseado de una concatenación de “innovation to trash” hará que la sensación de permanecer en la “frontera confort” sea de cara a estrategias futuras una barrera infranqueable.

¿Si hay un nuevo consumidor, por qué no se concibe un nuevo retail?

 ¿Cuántas películas de ficción recrean esas escenas futuristas en las que la publicidad aparece literalmente flotando en el aire al caminar por los pasillos de un establecimiento y voces angelicales ofrecen justo lo que el individuo desearía?, esta ciencia ficción suele ser rechazada por la innegable certeza de que todo aquello lejano a la realidad es sencillamente de poco valor, más allá de la experiencia estética y el entretenimiento.

Pero, ¿no es bien cierto que en la entelequia se gestaron ideas tan peregrinas como la de que un pequeño aparato nos convirtiera en ubicuos, hasta que se instaló en nuestras vidas las aplicaciones de mensajería instantánea tipo whatsapp?, y con ello ¿no es cierto que uno de los objetivos de grandes superficies comerciales sería poder conocer a la masa, para luego ofrecer un consumo más personalizado y hacer viable una experiencia de compra que redunde en su proactividad, su fidelidad, su satisfacción…?

Lo que actualmente sucede es que las experiencias de compra se antojan ancladas en un modelo que lleva activo desde hace décadas. Ya nuestros padres o abuelos recorrían los hipermercados introduciendo los productos dentro de sus carros u observaban los escaparates con los últimos modelos de las tiendas.

Sólo las innovaciones incrementales en los diseños de las grandes superficies y que han conceptualizado universos donde perderse por infinitos lineales, sin percepciones del tiempo, una iluminación y temperatura a veces premeditadamente estudiada, principios de comodidad, la venta cruzada de productos, los facings que luchan por atrapar la mirada de una manera más atractiva, planets o sitios donde probar el producto y hasta cajas donde hacer tu mismo el proceso de pago de manera automatizada, han supuesto esa lucha por articular un cambio acorde al nuevo consumidor.

Pero en la actualidad cabría plantear si el formato de consumo requiere de una mirada más innovadora a los preceptos mismos de su razón de ser. Resulta innegable reconocer que nadie como los responsables de las grandes multinacionales del retail para conseguir desorbitadas cifras de venta, gracias a su Know How acerca de cómo alcanzar una comunión total con grandes masas de consumidores, moldeando sus deseos y despertando incluso una compulsividad patológica en algunos casos. Ese saber hacer sobre cómo responder a su necesidad en cualquier momento o generarla sin más, ha sido en las últimas décadas la verdadera clave de su éxito y su expansión en el mundo desarrollado.

Pero algo ha cambiado en el universo retail en el último tiempo, hasta los mismos Directores de Marketing y máximos responsables de ventas son capaces de dejar caer entre sus discursos el reconocimiento de que algo está cambiando en la mente del consumidor, en que sus patrones han ido evolucionando debido a su espíritu más exploratorio y comparativo, desencadenado en mayor medida gracias al acceso a Internet y a una oferta más deslocalizada y disponible las 24 horas al día.

Quizás existan vertientes nuevas sobre las que asentar la necesidad de aproximarse a ese nuevo consumidor inquieto y ávido de experiencias. Esa inmersión total que todavía no existe entre los mundos online y tienda física de su tienda/marca favorita. Es la idea de un nuevo "ecosistema inmersivo de consumo". La posibilidad de conjugar sus consultas y comparativas llevándolas al lineal de una manera cómoda y rápida, esa búsqueda también pseudo inmediata con una compra guiada por su "gps" móvil dentro de la tienda. ¿Una lista de la compra que pueda llevar en la pantalla de su dispositivo y que le vaya guiando por los pasillos para no olvidar nada?, ¿alertas cruzadas mientras recorres espacios?, soluciones que lejos de alejar al individuo de lo real, lo puedan aproximar y complementar, aportando un valor de conocimiento nuevo a la gran superficie, que encontraría una nueva manera de conocer el comportamiento de manera más exacta de su potencial cliente.

Nada más lejos de la ciencia ficción, el nuevo retail tiene una asignatura pendiente para con la innovación. Un compromiso de evolución que daría sus frutos si integrara de manera definitiva las estrategias de venta y marketing con el consumidor conectado también en el establecimiento. Y con ello no viviríamos anécdotas tan anacrónicas como las de un vendedor reprobando a un cliente que fotografía un producto del lineal por el que siente inquietud o deseo. O clientes persiguiendo como si de presas se trataran a los reponedores de producto, para averiguar dónde se encuentra lo que buscan. La conectividad, la comparativa, lo viral debería transformarse en un nuevo aliado mediante apps que extienden la experiencia más allá de los actuales formatos de estantería y que a día de hoy sólo sirven como un canal más de venta.

« La innovación no debería ser la “i” pequeña en las empresas »

 

La Innovación no es la etapa final de la I+D, es otro proceso quizás mucho más primordial para su competitividad

Algunos gurús de la innovación pasaron décadas diciendo que para hacer innovación era necesario contar con un buen cubo de basura. El consejo no pretendía más que adelantar que como consecuencia de esa inversión en creatividad se iban a realizar inevitablemente ideas que acabarían resultando de escaso o nulo éxito en mercado, como si del acto en sí de innovar existiera siempre un daño colateral.

Esta argumentación alcanzaba su punto máximo cuando el consejo era idear y por qué no, soñar con cosas novedosas sin ponerle límites a la inventiva. En tal dosis de confianza se esgrimían ejemplos notables de grandes multinacionales exitosas que también habían tirado tanta innovación a su contenedor particular.

La diferencia quizás más notable entre hacer investigación y desarrollar innovación, tenga que ver con la genética del riesgo. La investigación parte de un estadio 0, por el que se recorre un camino hasta la generación de un nuevo conocimiento. Pero en ese proceloso camino, la formulación de las ideas ya parten de una incertidumbre, de una intuición que requiere materializarse en un prototipo funcional, para luego ser testadas y por tanto valorada su oportunidad de acercamiento en mercado.

La innovación por contra parte de unas premisas de mejora, en las que bien la técnica/tecnología ya testada, empujan a la acción de innovar (technology push) o bien porque la demanda estimula una idea alojada en la necesidad (market pull) y por tanto es de esperar que responda favorablemente a su oportunidad. En ambos casos la innovación supone un estadio necesario para “estar competitivo” y por tanto alineado con el mercado y que al contrario de hacer investigación, debe aproximarse a resultado con una menor curva de riesgo.

El conflicto surge cuando el Director de Innovación se orienta a hacer Investigación y al de I+D se le exige que haga Innovación. El primero no logrará sino copiar lo existente añadiendo matices de poco valor a la generación de nuevo conocimiento y por tanto no pudiendo garantizar la generación de patentes para proteger la inversión. El segundo, como ya ocurre, dotado para la generación de conocimiento pero no estando próximo al mercado, realizará prototipos que no han pasado por el modelizado final que requiere una idea que pretende acabar en mercado y engordarán el desecho.

En muchos casos incluso las figuras de Investigación e Innovación confluyen en la misma persona de I+D y de Innovación, al igual que ocurre con los planes de financiación públicos o los entornos de Desarrollo Empresarial, aparecen integrados en la fórmula de siglas I+D+i y con ello en muchas empresas con la confusión al respecto de qué es cada una de estas operaciones dentro de una empresa y su primordial importancia a la hora de acometer en sus respectivos escenarios el papel que se requiere.

Llegados a este punto es entendible que el Responsable de Investigación cuente con un buen cubo de basura pero no el de Innovación a quien sería deseable respaldarle con un equipo interno y externo capacitado para formular con dinámicas creativas y sobre todo con una metodología no encorsetada, una innovación pegada al suelo y con visos de éxito.

¿No resulta paradójico que quien aporta las nuevas ideas de productos, procesos, organización o servicios se encuentre situado justo después de quien hace la Investigación y el Desarrollo?, ¿No resultaría óptimo que sea el segundo el que se encuentre al servicio del primero cuando se ha estudiado que la inversión en Investigación va a tener una garantía de mercado porque éste lo demanda el mercado o va a causar en él un valor añadido que no existe todavía?